记者从镇海炼化烯烃部获悉，投产4个月的镇海100万吨/年乙烯工程，已经实现了满负荷运行。8月，乙烯工程（不含合资企业）实现利润2.56亿元。
镇海炼化乙烯工程投资概算近235亿元，共浇筑混凝土92万立方米，接近杭州湾跨海大桥的1/2；用钢40万吨，相当于建10个“鸟巢”；焊接管道逾404万寸径，敷设各类地管262公里，相当于宁波、杭州打个来回；敷设电气、仪表电缆8292公里，相当于从北京到巴黎。
3年前，镇海炼化100万吨/年乙烯工程打下第一根桩。公司领导班子的认识高度统一：一流工程需要一流队伍，一流工程需要一流的质量控制体系。
镇海炼化乙烯项目管理委员会坚持质量管理体系全覆盖和全员原则，建立了覆盖项目管理委员会、项目经理部、运行部、监理单位、施工单位、第三方检测单位等多位一体的质量管理体系。开展“我的乙烯、我的责任”主题教育，按照权责对等的要求，将质量管理的责任清晰分解到全员全岗位。
镇海炼化全面推行文本化质量管理体系。项目经理部成立之初，就制定了《乙烯项目质量控制点设置导则》等12项质量管理制度，并在实际执行过程中及时修订和完善，建立健全了质量管理的制度化体系，以白纸黑字的文本化制度、文本化导则、文本化流程等规范各类质量行为，全程留痕迹，全程可追溯。
坚持源头控制原则，从源头上抓好人和物的管理与控制，从抓200多个工程合同的招投标，到抓先后参与工程建设的7万多名建设人员的技能素质，到抓5054台各类设备和40多万吨材料的进场检验，从根本上防范质量事故的发生。设计质量是源头。镇海炼化强化技术交流、技术方案评审、设计输入输出条件审查、设计变更管理和设计协调等工作，建立了对设计单位的评价考核体系。在详细设计结束后，要求设计单位全面开展复查工作。在此过程坚持一票否决原则，任何工作都必须以质量为本。质量控制部在招投标过程、工程款支付、考核管理等方面拥有一票否决权，树立起质量控制部说一不二的权威形象。
严控乙烯建设物资质量。他们强化第三方监造管理，制定了监造商考核体系，要求监造单位每天提供监造日报，确保监造质量。同时，强化业主驻厂监造，共派出109人次驻厂监造。对重要设备，打破常规，不定期“飞检”，加强对制造环节的过程检查，并做好赴厂验收，最大限度地把质量问题和缺陷消灭在出厂之前。同时，强化开箱过程管理，把牢进场检验关。强化设备开箱管理和材料到场检验，严格明确必须到场的各类专业人员和运行部人员，签字确认，永久追溯。对现场合金材料，专门制定了“入库检测100%、施工单位检测100%和投产前业主检测100%”3个100%的标准，层层进行质量控制。
在施工质量控制方面，镇海炼化创新实践了以业主为核心、以监理和第三方检测为延伸的“小业主、大监理”模式和“工程、生产A/B角转换”模式。要求施工单位建立符合乙烯工程质量管理要求的质管体系，确保层次管理到位。施工过程中，上道工序必须经验收合格方可进入下一道工序，对暴露严重质量问题的项目及时亮“红牌”，必要时进行停工整顿。他们还设立“质量曝光台”，对质量问题及时曝光。将焊工、热处理工等7种与工程质量控制密切相关的人员进行现场二次取证，合格后发放作业证并持证上岗。据统计，共对3334名特种人员发放二次作业证，建立了档案，共查处假焊工资格证116本。
在建设过程中，镇海炼化乙烯工程先后5次接受股份公司工程部、中国石化质量监督总站组织的质量大检查，两次接受中国施工企业管理协会组织的创建国家优质工程过程检查。镇海乙烯工程今年4月开车一次成功，创造了百万吨乙烯工程国产化率高、业主管理人员少、建设工期短、开工周期短等多项工程建设和装置开工纪录，并实现投资节约和重大安全、环保、质量、治安、交通事故为零的目标。
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质量领先一步须处理好几个关系
随着三株、三鹿、丰田等企业先后因质量问题陷入危机，没人能否认质量问题与企业生存息息相关。所以，从理论上讲，多数企业，只要不打算关门倒闭，对质量问题都是比较重视的。
但是，即便是重视，质量问题还是不期而至。这其中有管理不善的原因，有个别人投机取巧的原因，有少数人非法牟利的原因。一个企业出现大的质量问题的时候，从根本上看，原因还是在于发展过程中，对一些矛盾关系处理不恰当。
首先是速度与质量的关系。现代企业的发展速度已远不同于手工业时代的发展速度，企业的规模迅速扩大，资产、销售收入上千亿元甚至万亿元的企业不断增加，企业与企业之间的竞争直接体现在规模实力的竞争。在这种情况下，以国际化发展为目标的企业，必须要考虑的是产量、销量、销售收入增长。但是如果对产量、销量的增长追求过度，属于内涵层次的质量问题有时就容易成为牺牲品。速度与质量，孰轻孰重的矛盾不知不觉地凸显出来。在日前召开的质量工作会上，中国石化明确指出：“在企业发展过程中，只有正确处理好速度与质量、做大与做强的关系，不断提高发展的质量和效益，才能实现基业长青。”
其次是成本与质量的关系。企业竞争，一是体现在规模和实力上，二是技术领先性，三是成本。低成本一度是日本车系与欧美车系竞争的“杀手锏”。但是当企业追求销量和利润最大化时，对成本的控制必然就过于苛刻，而过于苛刻的成本控制，就容易导致偷工减料，导致质量下降。要低成本还是要高质量？丰田危机已经给我们上了很好的一课。从企业长远发展来看，当控制成本与质量出现矛盾时，显然还是要先保质量。质量是百年老店的根，企业不能自己把自己的根基挖空。降成本，还可以通过加强管理、技术创新等手段来实现。
再其次是企业内部不同流程间的分工与协作关系。当前，人们对一个企业产品或服务的质量要求，不仅仅是静态的，更是包括了生产、包装、物流、销售等各个环节的动态过程。一个环节出了问题，整个企业都要受影响。但是，在当前的考核理念下，人们容易满足于只要在自己这个环节上不出问题就可以了。这种狭隘的心理，显然无法保证产品的高质量。因为生产或施工的过程有不确定性，上一个环节把质量浮动的空间卡死了，下一个环节就经不起一点风吹草动。如果上一个环节的操作能够把质量要求提得更高一些，显然能够为下一个环节应对生产中的变数创造条件。所以中国石化提倡，“不要只看标准，要看自己能够做得多好”。
中国石化已经把“质量永远领先一步”确定为质量方针。在发展的过程中，只有妥善处理好这些可能出现的矛盾关系，才能确保这一方针得以贯彻执行。
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