桥66-8井是采油六厂桥口油藏经营管理区的一口井，作业完井后没过几天，承担该井施工任务的采油六厂井下作业大队作业五队队长赵凯，再次来到该区1号计量站询问该井生产状况，并一再叮嘱该站工作人员注意井口压力和采油树各连接部位有无刺漏现象。
作业单位操心油藏经营管理区的事，还要从去年下半年以来该厂推行的采油作业一体化管理说起。作业与采油放在一起，实行产量目标管理，油气产量超产或欠产，作业与采油单位都会受到同等的奖励或处罚，体现出了利益共享、责任共担的原则，大大激发了施工人员的工作积极性，并由此带来了可观的效益。
施工质量放首位
“以前特别追求作业速度，多干活是最主要的目标”, 该作业大队大队长宋少良介绍说。实施采油作业一体化管理办法前，该厂对作业单位的绩效考核是以产值作为主要标准，即施工井次越多，工作量越大，得到的奖金也相应越多，这就难免导致维护施工井数量的增加。
该作业大队经营组长王小飞拿着近期的绩效考核表说，白庙气藏经营管理区职工上个月由于超产，每人得到了厂里160元的奖励，负责该区作业施工任务的作业五队职工也同样拿到了这份超产奖。采油作业一体化管理模式将作业和采油捆绑在一起后，油气产量目标成了共同的责任，超产奖励，作业与采油共享；若完不成油气产量目标，则两家同受处罚。这种约束机制如同杠杆一样，促使作业队职工由过去全力追求产值的转变为全力追求施工质量的提高，从关注本单位产值转向关注采油区的产量，不断在减少躺井上下工夫，促进了油气生产的良性循环。桥口采油区副经理徐胜华介绍说，目前该区检泵周期得到延长，在原来400余天的基础上平均增加了30天，且多轮次频繁作业井大大减少。该厂今年7月份共上修维护井9井次，与去年同期相比施工井次下降了50％，有效减少了重复作业和无效作业的井出现，作业施工措施有效率达到98.2%，且产量保持了稳中有升的势头。
作业采油“一盘棋”
每月21日，该厂定期组织油（气）藏经营管理区和承包区块作业队分析作业质量和作业效果，探讨提高作业质量、降低作业费用和提高措施效果的技术和管理措施。
因为有了共同的目标，作业与采油单位在共同下好施工质量这“一盘棋”中联系更加紧密，一方主动为另一方着想成了必然。作业2队搬上徐14－8井后，发现该井第14根抽油杆断脱，该队用了8个小时就完成了打捞工作。该大队职工认为，在实施一体化管理以前，作业单位很难站到对方的角度去考虑提高油井生产时效问题，以往检泵作业至少需要72小时，耗时长还增加作业成本。现在，作业队施工完井后，并不是一交了之，而是继续关注施工井的生产状况。质量回访制度要求各作业小队必须定期到井站了解交井后的生产状况，与采油人员讨论原因，分析效果，建立质量回访台账，取得第一手资料，作为再次作业施工时的重要依据。作业4队在对马19-42井进行质量回访中，了解到该井井筒结蜡、腐蚀严重，于是建议马厂油藏经营管理区缩短加药周期。该区组织技术人员讨论后，将加药周期从15天缩短为7天，有效控制了马19-42井的结蜡和腐蚀问题，使得这口曾经频繁作业的井连续4个多月保持平稳生产。密切的合作中，双方也相互制约。桥66-14井施工完毕交井后，存在光杆与抽油机驴头相撞的现象，采油区果断要求作业小队重新整改，避免了光杆弯曲折断落井事故的发生。
一体化管理带来“捆绑效益”
该作业大队技术专家、技术组组长胡代益是个“老作业”，以前他就像个救火队员，奔波于各施工队伍间忙于解决各种疑难问题。现在，他腾出了更多的时间，可以把多年积累的经验和技术传授给年轻职工。胡代益说，以前速度第一，导致一个问题接着一个问题出，现在体制变了，让职工掌握好技术，保证施工质量成为第一位的。
在不以施工速度为目标的体制下，作业大队不再像以前那样快节奏施工，而是从容地抓管理、抓质量。为促进职工队伍技术素质的整体提高，该大队对2004年以来新入队的青工展开了大规模的培训。职工们都要学习，考试不合格的还要参加补考。与此同时，该队职工也掀起了工艺创新、内部挖潜的热潮。该大队职工发明的抽油杆防喷器，使关井速度由原来的6分钟缩短为两分钟，这项工具目前已被推荐到集团公司参加改革创新成果评选。该队职工自己研发的除尘泵和高密度筛正在推广使用。
随着采油作业一体化的深入推行，这个厂作业运行效率和作业质量不断提高。特别是马厂、徐集和三春3个油藏经营管理区远离采油六厂基地，生产组织和特车保障困难。该厂就在马厂油藏经营管理区成立了前线指挥点，抽派作业大队、机运大队等单位的骨干人员轮流值班，协调采油作业一体化管理工作，既保障了油气生产，又节约了搬迁成本。据统计，1～7月份该厂共作业交井249井次，比去年同期减少了59井次，降低作业费用1171.6万元。
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