河南省煤炭资源整合目前正进入收官阶段，按照计划，6月底前，省内6大国有煤炭企业要完成对省内466个矿井的分片重组。目前，列入河南煤化集团公司兼并重组名单的58个煤矿，已有56个完成资产审计评估工作。
中平能化是河南省重组小煤矿最多、任务最重的企业，在时间紧、任务重、资金紧缺的情况下，走出了一条大矿带小矿的新路子。
一座52年老矿的变身
这是一座具有52年开采历史的老矿。虽然新的牌子还没有挂上，但实际上，原宝丰县韩庄煤矿已更名为平顶山市韩庄煤矿有限公司，身份也从一座私营煤矿变身为中平能化下属的煤矿。
站在矿井口，李自由介绍说，这座煤矿最初是省属国有煤矿，后来变为市管，最后因为出了事故，破产改制给天瑞集团，“设计年生产能力30万吨，这次被中平能化兼并重组了”。他是原韩庄煤矿的副矿长，新身份是新公司的矿长助理。
虽然也有一些抵触情绪，但现在他放心了：原来的管理人员都被留任，待遇不变，“还是大矿好。最明显的是我们这座矿自从去年‘9·8矿难’后一直停产到现在，如果被大矿重组，就不会出现这样的情况”。
6月20日，中平能化派来的五职矿长到任后，他就更放心了：“我们原来的五职矿长技术水平低，管理方面有缺陷，而大矿有人才优势、先进的生产技术和管理经验，对老矿提升很大。”
新公司的董事长朱红军介绍：“这座矿采取的整合模式是注册资本金控股模式，就是我们集团和老煤矿成立了新的公司，我们出153万元现金控股51%，小煤矿以采矿权入股，占49%的股份。采矿权评估作价超过49%的部分作为新公司的负债，不足部分由老煤矿以现金补足。除采矿权外，原煤矿其余资产仍留在老公司，由新公司租赁经营。新公司负担我们派来的管理及技术人员的工资和税收，并支付给我们技术服务费，剩余的利润都作为租赁费留给老公司。”
他说，这座矿的开采工艺和安全保障水平与大矿有很大的差距，短短一个多月，已经查出隐患48条，协助整改35条，“下一步，我们打算在回采工作面改用悬移支架，木支护换成U形钢支护，优化巷道布置等”。算下来，需要投入4000多万元的技改资金，8个月时间才能完成，“才能达到复工验收条件”。
一条以大带小的路子
中平能化从今年3月初全省小煤矿重组整合工作拉开序幕到现在，已经取得了阶段性成果。
据了解，该集团是河南省重组小煤矿最多、任务最重的企业，拟重组煤矿118家，其中主动退出4家，实际重组114家，目前已全部签订合资协议。
“在重组原则上，我们始终坚持两个必须，一是必须控股在51%，二是必须对重组的煤矿实际控制。”中平能化副总经理刘银志介绍，这样做的目的，就是切切实实管好安全，“控制不住生产经营，管好安全就是一句空话。”
“在上一轮整合中，我们发现存在的问题很多，到现在，还有人说上次整合的煤矿中资产是自己的。这次，很多小煤矿也没有完整的资料。”平煤股份总经理涂兴子介绍，鉴于拟重组煤矿数量较多，且短时间内难以搞清情况。为避免国有资产流失，采用了两种模式进行重组，并取得了积极效果。
一种是注册资本金控股模式。甲、乙双方成立新公司。新公司成立后，原来的煤矿公司仍然存在，但没有采矿权，不从事煤炭生产及销售，由新公司租赁经营。
一种是资产控股模式。后期拟对资源量较大、具备可技改成30万吨生产能力的煤矿增资扩股，实施51%以上股权的资产收购，进行技改和产业升级，扩大生产能力。
涂兴子介绍，114家小煤矿情况不一。集团结合以往的成功经验，采取“大带小、一带多”的模式进行管理。
依托大矿的人才、技术及管理优势，把重组煤矿管理水平带起来。集团明确了12个重组主体和9个对口支援单位，把114家重组煤矿细分到12个重组主体，由12个重组主体和9个对口支援单位共同委派五职矿长管理团队。
目前，各重组煤矿的管理团队已经全部进驻到位。合资公司规章制度已经建立，以五职矿长为主体的安全隐患排查工作组已全面展开工作。“通过人才输送，把国有大矿先进的管理理念融入重组煤矿，提升其管理水平，从整体上促进重组煤矿的安全和发展”。
远景：形成3家特大型煤炭企业
作为全国煤炭生产大省的河南，地理位置距离东部沿海省市较近，煤炭销售市场好，带动了河南煤炭行业的超常规发展，小煤矿遍地开花，煤炭储量消耗快，资源破坏严重，唯有通过兼并重组，整合现有煤炭资源，才能确保河南煤炭的可持续发展。
郑州某骨干煤矿一位人士介绍，地下煤田就像责任田，一片挨一片，小煤矿出于利益考虑，喜欢偷采骨干矿井的资源。“就像一块大蛋糕，如果仔细切割，能吃干榨净，但小煤矿从中间来个‘黑虎掏心’，不仅破坏了资源，还让骨干矿井在今后再对这片资源开采时无从下手，造成极大浪费”。
一边是煤炭价格在曲折中攀升，一边是煤炭资源在开采中浪费，提高煤炭资源集中度，走集约化发展之路，成为国内煤炭产业发展的必然趋势。正是出于坚持发展先进和淘汰落后产能相结合等诸多考虑，我省确立了依托大型煤炭企业兼并重组中小煤矿，实现规模化经营的目标。
按照目前我省煤炭兼并重组的方案，一旦完成兼并重组，被兼并重组煤炭企业的安全生产责任由兼并主体承担，地方政府负有监管职责，五个负责安全、基建等方面的矿长也是由兼并主体派出，骨干煤企的资金、技术、人才和管理等将大幅度提高被重组煤矿的安全生产保障能力，提升河南煤炭业的整体开发水平。
在兼并重组工作完成后，我省有望形成3个年产5000万吨的特大型煤炭企业，省骨干煤炭企业控制的煤炭资源量占全省煤炭资源量的85%以上，产量占到全省总产量的 75%以上，单个矿井规模不低于15万吨/年。“虽然整体上兼并重组工作取得了很大成绩，但矛盾也有。”昨天，省工业和信息化厅副厅长陈党义介绍，比如重组过程中双方对煤矿价值的评估，这涉及对剩余煤炭资源的评估和企业对煤矿投资的评估等，双方需要坐下来仔细谈。还有个别矿主抵触情绪较大。虽然签订了兼并重组正式协议，但在矿井正式移交过程中，个别矿主态度消极，不露头、不照面，影响了兼并重组进度。还有一些矿主心存幻想，幻想省里政策松动。
涂兴子就说，他们和一些小煤矿签订协议后，第二天就有10家小煤矿矿主不露面了，更不用说提供真实的图纸和煤矿状况了。还有，被兼并重组的不少小煤矿都存在投入少、安全欠账大的情况。
6月15日，龚子敏从永煤被派到永安水冶煤业当矿长，永安水冶煤业系河南煤化新设立的永安煤业投资有限公司与被兼并的安阳县水冶红光煤业投资有限公司合资成立的公司，1990年改制为股份企业，2008年经过技术改造年产达到15万吨。
龚子敏与兼并重组工作组一同细数排查出的15处安全隐患，这15处隐患分布在提升运输、瓦斯抽放、安全监控等众多系统之中，是行业大忌。“就这个矿，在当地还是技术装备领先的呢。”龚子敏说，有些矿情况更糟。
记者在郑煤集团、中平能化采访时，他们都说遇到了同样的问题。
新密市市长谢霜云表示，小煤矿停的时间越长，越容易出事，“我们发现，有几座六证齐全的煤矿的支架已经压弯了，复工前还要修或换，多花钱不说，还浪费时间，造成了新的不安全因素，还有证照的变更办理，推进的速度有点慢，和省里定的11月底前复工的要求有一定差距。更关键的是，现在我们的100多座小煤矿都停产了，乡镇干部、矿务局的人都住在矿上，我和主管市长天天晚上去暗访查岗，发现不在岗的干部立马让其下岗，但这样长期下去也不是办法啊。”
表态：正在想办法积极推进进度
“兼并重组的速度有点慢，原因是郑州市只有20多家省财政厅、国资委认定的评估机构，全省几百座煤矿都在进行评估，每座煤矿的资源评估时间都在20天以上。再者，在对剩余储量的认定上，兼并重组主体和小煤矿的认识有差距，小煤矿提出了很多附加条件，有些是合理的，有些是不合理的，需要双方坐下来协商。另外，骨干企业本来就有正常的煤矿需要经营管理，像郑煤集团，本来就有58座矿，现在又给了120多座，需要一个过程。”郑州市煤炭管理局局长李书峰介绍。
省工业和信息化厅副厅长陈党义表示，他们也注意到了这个问题，正在想办法积极推进工作进度，“保证在10月底前基本完成资产评估、股权认定及证照变更等工作；在11月底前，具备安全条件的矿井复工复产，不具备条件的矿井制订整改方案，继续整改；12月底前，全面完成兼并重组任务”。
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